Als starter op de arbeidsmarkt en behorende tot de generatie millennials kijk ik af en toe mijn ogen uit in het werkende leven. Praktijken die voor doorgewinterde HR professionals normaal zijn, zijn voor mij nieuw terrein. Beloningen en de constructies daaromheen zijn een onderdeel daarvan. In mijn studie Arbeids- en Organisatiepsychologie heb ik onderzoeken gelezen, waarbij het ene onderzoek uitwees dat bepaalde beloningen wel effectief zijn. Het onderzoek daarna beweerde het tegenovergestelde. Grijs gebied waarbij men vaak concludeerde dat de toepassingen van de theorie in het werkende leven verder onderzocht moesten worden. Maar hoe belonen in de praktijk werkt en het kader waarmee ik als millennial daarnaar kijk is anders dan de onderzoeken en artikelen die ik erover heb gelezen. In deze blog geef ik je een klein inzicht in de gedachtegang van de young professional en de manier waarop millennials kijken naar beloningen.
Beloning naar ervaring
Als je kijkt naar de grondbeginselen van het begrip ‘beloning’ komt al gauw ervaring om de hoek kijken. In diverse organisaties was en is het gebruikelijk om variabel te belonen naar rato van het aantal gewerkte jaren voor een organisatie en leeftijd. Kortom, des te ouder je wordt des te meer je verdient. Een voordeel is een vrij eenvoudige schaling. De keerzijde is een minimale stimulans van de medewerker. Als je gegarandeerd een loonsverhoging ontvangt, zorgt dit niet voor nieuwe impulsen om je werk beter uit te voeren of eventueel extra werk op je te nemen.
Naar het nieuwe 'oude systeem'
Als oplossing kwam het functiewaarderingsstelsel. Functies worden strak afgebakend en verbonden aan schalen en cao’s. Iemand kan in een functie opklimmen en daarbij de betreffende variabele beloning ontvangen. Maar functies zijn gekaderd en er is weinig tot geen ruimte voor initiatief. Of medewerkers dat nu willen of niet. Daarnaast is het lastig om te meten hoe medewerkers presteren. Er kunnen uitgebreide schalen worden opgesteld met punten en competenties. Des te meer punten, des te beter. Maar wie beoordeelt deze competenties? En zorgen uitgebreide beoordelingsrapporten voor de juiste beloning? Wat als je als medewerker de top van de schaal bereikt? Genoeg vragen waar steeds meer organisaties tegen aan lopen.
Wat vinden millennials belangrijk?
Hoe kunnen we dan beter en makkelijker gaan belonen? En vooral de vraag: wat stimuleert medewerkers? Als ik om me heen kijk, zie ik verschuiving in de wens van vrienden en young professionals gebaseerd op generatieverschillen en een snel groeiende arbeidsmarkt. Primaire arbeidsvoorwaarden worden hierbij steeds minder relevant. Het loon moet voldoen aan een bepaalde standaard, zit je er ver boven groeit de motivatie en binding aan de organisatie niet. Zit je er echter onder kan het lastig worden om de juiste personen aan te trekken. Wat echter nog belangrijker lijkt te worden, zijn beloningen zoals onbeperkte vakantiedagen, autonomie op het werk, zelf je werkuren indelen, opleidingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden op het werk en thuis werken. Ook zaken zoals de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een onderneming en duurzaamheid nemen een grotere rol in. Daarnaast staan de twintigers van nu onder continue druk dat het gras altijd groener is aan de overkant. Een gevolg van de sociale media ontwikkeling van de afgelopen jaren is keuzestress. Wil je de jongere medewerker binden aan je organisatie dan moet je ervoor zorgen dat je jonge groepering elkaar vindt en stimuleert. De sfeer en relaties zijn hierbij een belangrijke motivator.
De wensen en eisen van de medewerkers
En toch zit er op het gebied van belonen een tegenstrijdigheid. Grenzen vervagen en banen worden vloeibaarder. Je hebt niet meer een bepaalde functie, maar je neemt in je baan een rol aan die past bij jouw eigen krachten en capaciteiten als persoon. Je vormt de baan naar de medewerker, niet de medewerker naar de baan. Mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden. Toch is er, zeker voor grotere organisaties, structuur nodig. Zonder structuur ontstaat er een chaos in een organisatie, waarin medewerkers geen houvast meer aan standaarden vinden. Waar onbewust grote verschillen kunnen ontstaan en haantje de voorste meer voordeel ervaart dan andere medewerkers.
De verschuivende markt vereist een nieuw type manager. Minder dwingend en rechtlijnig, maar iemand die meebeweegt met de stroom en wensen van de medewerkers. Die inziet waar de behoeften liggen van de medewerkers en hierop inspeelt door ze de mogelijkheden te geven om zich te ontplooien. Het is een fijne kunst voor deze manager om een divers team samen te stellen van verschillende karakters, capaciteiten en competenties. Vervolgens is het de uitdaging om medewerkers te coachen en te begeleiden in de richting die gewenst is voor de organisatie en de medewerker zelf.
Het is al met al een interessante discussie en de precieze uitkomst of oplossing zal er misschien nooit komen. Een ding weten we echter zeker. Verschillende generaties hebben verschillende wensen. Met de huidige arbeidsmarkt is het van belang om deze wensen opnieuw te bestuderen en het “oude” systeem nog een keer kritisch te bekijken. Alleen op deze manier ontstaat er ruimte voor nieuwe gedachtes en creatieve oplossingen om de verdwijnende effecten van variabele beloningen te compenseren.