Dat organisatieverandering een ‘hot item’ is, blijkt wel aan de populariteit van het grote aantal managementcongressen en wanneer de term wordt ingevoerd bij Google, dan genereert het 233.000 hits.
Binnen organisaties lijkt de enige zekerheid onzekerheid te zijn en de enige constante logica dat veranderen moet, want stilstand is immers achteruitgang zo lijkt de ‘communis opinio’ te zijn. Of al dat veranderen enig zin heeft, is maar zeer de vraag, in de oratie van Boonstra ‘Lopen over water’ wordt aangegeven dat zo’n 70% van alle veranderingen als onsuccesvol kan worden beschouwd.
De fascinatie om organisaties te ontwerpen op een bijna Tayloriaanse wijze is hardnekkig. Hoewel keer op keer blijkt dat structuuraanpassingen weinig zoden aan de dijk zetten, blijft het wel vaak het belangrijkste aangrijpingspunt om veranderingen schijnbaar zichtbaar te laten zijn.
Veel tijd gaat verloren met ‘laboratorium denken’, waarbij een kleine groep personen alles ellenlang doordenkt, en waarbij constant alle problemen worden besproken en waarbij getracht wordt deze bij voorbaat te elimineren, terwijl dit feitelijk niet mogelijk is. Dit wordt wel eens heel beeldend de ‘kopgroep-peloton’ gedachte genoemd. De kopgroep, vaak een groep mensen die zich bezighoudt met veranderingen binnen de organisatie, of het managementteam, heeft alles tot in den treuren doorgenomen, terwijl het peloton, de groep medewerkers die het feitelijk moet gaan doen, zeer beperkt en summier geïnformeerd wordt. De kopgroep is als het ware uit het zicht van het peloton gefietst. Vergeten wordt hierbij dat medewerkers altijd een ‘veto’ over de verandering kunnen uitspreken en zelf wel bepalen of een verandering en verandering van het huidige gedrag zin heeft. Veranderen heeft hierbij de vorm van een schaduwdans, waarbij we alles lijken te doen om de echte pijn te vermijden. Veranderen als een soort hobby van een aantal mensen in de organisatie, waarbij de kans op tribunegedrag van veel andere medewerkers sterk aanwezig is.
Naast de ‘kopgroep-pelotongedachte’ zijn bij organisatieveranderingen diverse andere interessante fenomenen te ontwaren.
‘De heroïsche organisatieaanpak’; hoewel we genoegzaam weten dat het conventionele ontwerp- en planmatige van veranderen gedoemd is om te mislukken is het intrigerend dat traditioneel verandermanagement zo’n magische werking heeft op het topmanagement. Door onder meer Homan wordt dit verklaart door de rol die men de manager hierin toedicht.
De topmanager als held die door zijn/haar kennis en visie een hele organisatie redt en revitaliseert. Een simplificatie en zelfoverschatting die in sommige gevallen desastreus kunnen zijn voor de continuïteit van de organisatie en het moreel van de medewerker.
Een ander intrigerend fenomeen is ‘Talk the Talk and Walk the Walk’; medewerkers hebben feilloos door als de ‘veranderaars’ niet doen wat ze zeggen. Bijvoorbeeld als in een organisatie waar 30% in kosten moest worden gesneden, de directie eerste klas blijft vliegen en bonussen toucheert die hoger zijn dan ooit tevoren met als fake argument dat het ook voor hen wel een hele zware tijd was…
Eveneens is het Mieke Telkamp syndroom fascinerend (ook wel paralysis by analysis genoemd), zij ontving in de jaren 70 een gouden plaat met het nummer ‘Waarheen, waarvoor’, nu vaak slechts gedraaid bij minder feestelijke bijeenkomsten. De vraag; ‘Waarom doen we het nu allemaal en welke richting gaan we op? ’ zorgt voor levenskracht en bedrijfsfocus, maar verzandt in de praktijk ook vaak in navelstaarderij, zonder dat er beweging ontstaat.
Een nogal eens onderschat fenomeen is dat door bijvoorbeeld holacratische organisatiemodellen iedere medewerker ‘manager’ is van zijn eigen rollen en de volledige verantwoordelijkheid draagt voor het functioneren hiervan de status quo doorbroken wordt en formele gezagsrelaties anders komen te liggen. Hierdoor krijgt het ego van de vermeende formele beslissers in de organisatie niet zelden een knauw.
Veranderen begint bij stilstaan en derhalve ook bij het stilstaan bij ongewenste fenomenen bij organisatieveranderingen. Als we weten dat deze de kop op kunnen steken, kunnen we hier ook tijdig op anticiperen.
Ik wens je veel veranderwijsheid toe!
