“Maar niet iedereen kan mee in deze nieuwe manier van werken! Wat moeten we straks met de mensen die niet mee komen? Die vaste structuren nodig hebben? Die niet tegen de onzekerheid en de wendbaarheid kunnen?”, vroeg een van de deelnemers van de training ‘Agile HR’ die ik onlangs volgde.
De complexiteit van de marktomstandigheden en de snelheid waarin de ontwikkelingen elkaar opvolgen neemt toe en dat zal nog wel even doorgaan. Om dat aan te kunnen moet er directer samengewerkt worden. Samenwerken is niks nieuws. Er is geen organisatie waarin niet samengewerkt wordt.
Wel nieuw is dat dat samenwerken steeds korter op elkaar moet plaatsvinden. Dat doen we in teams. Ook dat is niet echt nieuw. Wel relatief nieuw is het om die teams zelforganiserend en multidisciplinair in te richten. Er zijn minder vastomlijnde structuren en functieprofielen. Teamleden pakken werk op dat bij hen past en wat prioriteit heeft.
Maar waarom is dat eigenlijk?
Een kenmerk van verandering is dat het (als het goed is) gaat over vernieuwing. Relevante vernieuwing. Passende oplossingen maken voor het probleem dat voor ligt. Niet de oplossingen van gisteren, maar innovatieve ideeën die de markt verrassen. Waarmee je de concurrentie voor bent. Creativiteit wordt gestimuleerd als je meerdere mensen bij elkaar zet. Meerdere koppen, meerdere visies bij elkaar. Het bestaande ter discussie stellen. Outside the box denken. Dat lukt goed als een team divers is. Qua kennis en ervaring, maar het liefst ook qua gender, afkomst en achtergrond. En nu kennis googlebaar is en ervaring een steeds kortere houdbaarheid heeft, gaat het steeds vaker om andere zaken. Om instelling, om mindset. Open staan om te leren en assertief om de discussie aan te gaan.
Daar is geen manager bij nodig. Natuurlijk is er wel richting nodig, duidelijke kaders en een doel. Maar mensen zijn ontzettend goed in staat hun eigen werk te organiseren. Het kost ook veel te veel tijd om alles aan te sturen en te controleren. En een manager is, zeker in zijn eentje, niet in staat alles te overzien en alles te weten.
Eigenlijk is het heel gek hoe we nu werken. Dat doen we ook nog helemaal niet zo lang. Pas een jaar of 100. Sinds Frederick Taylor het in zijn hoofd haalde dat het veel handiger was om werk te organiseren in kleine brokjes en dat aan te laten sturen. Toegegeven, voor veel soorten werk werkt dat heel goed. Zoals Dan Pink ook aangeeft in de 17 miljoen keer (!) bekeken animatie op basis van zijn talk over wat mensen drijft. ‘Carrots and sticks’ werkt heel goed voor eenvoudig, repetitief werk. Voor meer complex werk moet je mensen een duidelijk doel (purpose) geven, hun vakmanschap (mastery) laten uitoefenen, en vrijheid en verantwoordelijkheid (autonomy) geven. Dan krijg je de mooiste, oorspronkelijke uitkomsten.
Als het zo is, en dat is zo, dat we dit pas 100 jaar doen, dan is dit dus niet onze natuurlijk manier van werken. Dan hoeven we mensen helemaal niets nieuws aan te leren, maar alleen maar iets bestaands af te leren. Tot 100 jaar geleden waren wij, als soort, hartstikke goed in staat onszelf te organiseren. We hadden geen structuren. En geen managers.
Niet zo raar dat juist de organisaties die deze manier van werken hebben geadopteerd, zo goed zijn in het aantrekken van talent. Zijn ze succesvol omdat ze op deze manier van werken of omdat de beste mensen bij hen werken?
Tot 100 jaar geleden hadden we ook de huidige zekerheden als functietitels en leaseauto’s niet. Daar moeten we ook wel zonder kunnen dan. Vaste flexplekken hadden we ook niet.
We moeten meer terug naar onze natuur. Dat is voor de een makkelijker dan voor de ander. Niet iedereen zal even hard meegaan. Maar niet iedereen hoeft mee. Niet iedere organisatie hoeft mee. Er zijn nog zat organisaties waar ‘die mensen’ kunnen werken. Of ze gaan met pensioen. Of ze gaan toch om als duidelijk wordt dat er toch echt wel voordelen aan zitten.
En die zijn er zat. Niemand vindt het leuk om in vaste structuren orders uit te voeren. Sommige mensen denken dat wel. Net als ze denken dat ze gelukkig worden van een salarisverhoging.
