Termen als ‘agile’ en ‘scrum’ worden zo langzamerhand gemeengoed op de werkvloer. Steeds meer bedrijven schakelen deels of in zijn geheel over van een traditionele lijnorganisatie naar zelforganiserende, zelfsturende, en/of multidisciplinaire teams, squads of het Spotify-model. Belangrijke bewegingen om wendbaar te kunnen zijn en continu te innoveren. Bovendien is er meer ruimte voor eigen initiatief, voor afwisseling en om je eigen werk leuker te maken.
Er wordt veel gesproken over ‘High Performance Teams’. Volgens Wikipedia een bijna bejaard begrip stammend uit de jaren vijftig van de vorige eeuw. Door de opkomst van het werken in teams wint de term weer aan populariteit.
Ik ben me er in gaan verdiepen omdat ik in alle verhalen over agile en ‘HPT’s’ de persoonlijke ontwikkeling en motivatie mis.
In een vierdelige trilogie (moet kunnen, lees hier het slot) in de herfst van 2015 quootte ik een deelnemer van een workshop over portfoliomanagement: “Het doen van goed portfoliomanagement zorgt er voor dat mensen weten waar projecten toe dienen. Dat maakt het nemen van besluiten makkelijker. En maakt projecten succesvoller. Bovendien leidt dit tot meer betrokkenheid van je projectmedewerkers, omdat zij beter inzien wat het doel van hun werkzaamheden is. Die medewerkers zullen daardoor productiever en effectiever gaan werken, wat weer ten goede komt aan je projecten.” Of het nou gaat over projecten, portfolio’s of agile teams, betrokkenheid is essentieel. Dat was ook de stelling in mijn blog over hoe jij vergeten wordt in de omslag naar zelfsturende teams in 2016. Op basis van deze stelling gaf ik tweemaal een succesvolle workshop (eenmaal op een seminar, eenmaal als losse workshop).
‘De juiste skills en competenties’ zie ik veel terugkomen als ik zoek naar agile teams en HPT’s en hoe je die kunt vormen. In de verschillende Agile-methodieken lijkt vooral achteruit gekeken te worden. Naar de levensloop (de letterlijke vertaling van curriculum vitae). Als je iets al heel veel keer gedaan hebt kan je het goed en wil men je dus voor die taken in het team hebben. Logisch. Maar wat nou als je een stap wil maken? Omdat je uitgeleerd bent? Of gewoon verveeld van jarenlang hetzelfde kunstje doen? Mensen willen zich ontwikkelen en willen vooruit, maar lang niet altijd in een rechte lijn.
Een tijdje terug volgde ik de training ‘Leading SAFe’ en sindsdien mag ik mijzelf ‘SAFe Agilist’ (SA) noemen. Het certificaat hangt uiteraard boven mijn bed. Het op Agile en Lean gebaseerde framework SAFe kent 10 basisprincipes. Ik was erg blij te zien dat SAFe met principe nummer 8 ‘unlock the intrinsic motivation of knowledge workers’ het belang van motivatie onderkent. Want hoe gaat het team ooit echt succesvol zijn (en dus een HPT worden) als de leden ervan maar op halve toeren draaien? We weten dat de zwakste schakel in een team, in dit geval die medewerker die zijn intrinsieke motivatie niet heeft uitgelijnd op die van het team, de energie in het team enorm kan beïnvloeden. Hij hangt achter de kar, kost managementaandacht en levert niet de output en het enthousiasme dat je van een dergelijk team zou verwachten.
Randvoorwaarde voor het ‘unlocken’ van die motivatie is dat de teamleden weten wat voor hen belangrijk is. Wat hun doelstellingen zijn en op welke talenten zij willen voortbouwen. Niet voor niets hamer ik continu op het belang van geluk op de werkvloer. Voor iedereen betekent het gezamenlijk doel (de veranderdoelstelling, de organsatiestrategie, de missie) wat anders. Voor ieder is er een ander element waar zij of hij enthousiast van wordt. Door de eigen drijfveren te kennen is het mogelijk deze te koppelen aan een specifiek deel van het gezamenlijke doel. Als iedereen een deel oppakt, wordt met de som het doel bereikt.
Het mooie van een team met verschillende individuen is dat de kans groot is dat wat voor de ene iets is waar zij of hij vanaf wil, de grootste droom van de ander is. Een team waarin werk ‘uitgeruild’ wordt zodat iedereen doet wat zij of hij wil is niet te houden!
Vervolgens heb je dan van alles nodig zodat het gefaciliteerd en ingericht kan worden vanuit structuren, rituelen en processen. Daarvoor kunnen Agile consultants ingehuurd worden. Maar zonder de individuele talenten aan te boren en gebruik te maken van het potentieel van medewerkers vanuit intrinsieke motivatie is alle energie verspild.
Volgende maand ga ik een training ‘Agile HR’ volgen. Ik ben erg benieuwd naar deze training. Vooral omdat ik een belangrijke taak zie voor HR-afdelingen om organisaties te helpen met de transitie naar Agile werken. Een transitie die over veel meer gaat dan een organisatiemodel, laat staan een manier om software ontwikkeld te krijgen.
Een Agile of digitale transformatie is het samenspel van harde en zachte veranderingen. De ‘harde’ kant gaat over processen en rituelen enerzijds en middelen en structuren anderzijds. Cultuur en leiderschap vormen samen met motivatie en betrokkenheid de ‘zachte’ kant. Beide kanten hebben aandacht nodig en grijpen op elkaar in. Het hoger management vervult een belangrijke functie om de verandering te leiden. En er ligt een belangrijke rol voor leidinggevenden, voor de teams en voor de HR-functie. Wanneer zij hun rol goed pakken kunnen er mooie stappen gezet worden in de transformatie.
Ik houd jullie op de hoogte.
