Onlangs interviewde ik Mischa Muntinga van Aegon Asset Management over de Agile transformatie bij zijn organisatie. Over de rol van SAFe als framework en Agile als mindset publiceerden wij al een blog. In dit vervolg zoomen we in op de invulling en de rol van HR in de nieuwe organisatie. Volgende week publiceren wij nog een laatste blog over de rol van leiderschap in Agile transformaties.
Mischa schrapte het woord ‘manager’ uit de functietitels en introduceerde ‘people coaches’ met een pure focus op mensen. Mischa legde uit wat zijn beoogde gevolg was: “Hiermee verschuift de focus van inhoud naar de tevredenheid, bevlogenheid en ontwikkeling van de medewerker.” Dit verhoogt de kwaliteit van de gesprekken tussen de people coach en de medewerker. Door de HR-focus los te koppelen van de lijnverantwoordelijkheid (die binnen het zelfsturende team opgepakt wordt), komen de people coaches ook niet in de verleiding zich met de inhoud te bemoeien. Dit maakt de focus heel zuiver.
Het is heel simpel, stelt hij: “Het gaat om een open dialoog waarin ze weten wat ze van elkaar verwachten en wat de drijfveren, doelen en uitdagingen van de medewerker zijn. Meer niet.” Ik was blij dit te horen. Op dit platform schreef ik vorige maand al een betoog voor meer focus op motivatie in Agile transformaties.
Het was niet meteen duidelijk wat de span of control van een people coach moest zijn bij Aegon Asset Management. “Tussen de 20 en 25.”, concludeerde Mischa uiteindelijk. “Met dit aantal kan er echt tijd genomen geworden voor het welzijn van de medewerkers, zodat hun talent maximaal aangesproken kan worden en zij zich maximaal kunnen ontwikkelen.”
Mischa experimenteert met het afschaffen van de jaarlijkse beoordelingen: “Jaarlijks is veel te traag. Het moet een ongoing dialoog zijn. Losgekoppeld van beloning. Natuurlijk zijn er wettelijke regels, een cao en dergelijke, daar blijven we binnen. Maar het gaat om het aan elkaar koppelen van doelen. De doelen van mensen met die van de organisatie.”
Leidinggeven is een individuele aanpak
Dit wordt ook besproken door hoogleraar leiderschap en organisatieverandering Janka Stoker in de Ben Tiggelaar podcast van BNR. “Leidinggeven is een individuele aanpak. Ga het gesprek aan.”, zegt Stoker. “Lever maatwerk, verdiep je in de mens. Laat je niet verleiden om generaliserende aanpakken voor generaties, geslacht of type medewerkers toe te passen. Mensen zijn uniek en je komt er alleen maar achter wat hen drijft als je de individuele dialoog aangaat. Vergeet alle typologieën zoals MBTI, Belbin, situationeel leidinggeven en alle kleurenmodellen. Mensen passen niet in hokjes. Geen enkele van die typologieën is onderbouwd met empirisch onderzoek. Ga het gesprek aan. Vraag welke leiding of hulp iemand nodig heeft. ”
Ook hebben zij het in de podcast over ruimte, vrijheid en autonomie. Door verantwoordelijkheid te geven komt er creativiteit los. In een interview met mijn collega Puck Otten, dat ik publiceerde hier bij P&O Partner spraken wij over het activeren van medewerkers door hen ruimte te geven en daarmee erkenning (job recognition) te geven voor hun vakmanschap, een van de vijf aanbevelingen uit het onderzoek van Puck.
Naar aanleiding van een gesprek met Bob Muntjewerff schreef ik een blog over hoe het gebruik maken van de creativiteit van mensen in Agile teams essentieel is. Juist bij de teamleden zit de kennis die nodig is om de benodigde veranderingen te realiseren en zeker in multidisciplinaire Agile teams wil je die kennis gebruiken.
Met dedicated people coaches en zelfsturende, tot op zekere hoogte autonome teams verandert de rol van de HR-afdeling. Mischa licht dit als volgt toe: “Er zit veel meer HR-kennis bij de nieuwe people coaches dan bij de eerdere, taak- of procesgerichte lijnmanagers. Bovendien wordt er gewerkt zonder vaste rollen en met nieuwe functies.”
De HR-afdeling kan strategisch gaan partneren over hoe het werk van de toekomst eruit ziet en wat de rol van de organisatie als werkgever hierin is. Dit kan de organisatie een leidende rol geven wat positief is voor het employer brand. “Hoe gaaf is het om bij een bedrijf te werken dat voorop loopt? Daar willen mensen bij horen!”, zegt Mischa.
Maar natuurlijk geldt dat niet voor iedereen. Dat er medewerkers zijn die niet meer in of bij de organisatie passen hoort er ook bij. Dan is het zaak goed afscheid te nemen. Mischa: “Niet iedereen kan of wil mee in de verandering. Je moet er voor zorgen dat je de mooie tijd die je samen hebt gehad goed kunt afsluiten en dat je terug kunt kijken op een periode waarin je elkaar hebt kunnen ontwikkelen. Dan kun je blij zijn, elkaar de hand schudden en ieder een andere kant op gaan.”
Harde en zachte factoren
Een Agile of digitale transformatie is het samenspel van harde en zachte veranderingen. De ‘harde’ kant gaat over processen en rituelen enerzijds en middelen en structuren anderzijds. Cultuur en leiderschap vormen samen met motivatie en betrokkenheid de ‘zachte’ kant. Beide kanten hebben aandacht nodig en grijpen op elkaar in. Het hoger management vervult een belangrijke functie om de verandering te leiden. En er ligt een belangrijke rol voor leidinggevenden, voor de teams en voor de HR-functie. Wanneer zij hun rol goed pakken kunnen er mooie stappen gezet worden in de transformatie.
