Mijn nieuwe collega Puck Otten schreef voor haar master International Economics en Business een master thesis getiteld ‘What Makes Work Meaningful? Evidence from Europe’. Haar onderzoek en conclusies blijken zo vernieuwend dat een bewerking van haar thesis wetenschappelijk gepubliceerd zal gaan worden. Omdat alleen de titel mij al razend benieuwd maakte naar haar werk, interviewde ik haar hier over.
We weten al langer dat betekenis of zingeving belangrijk is voor productiviteit, motivatie, lager verzuim, lager verloop en betere performance in zijn geheel. Jij hebt ervoor gekozen om te onderzoeken wat maakt dat mensen die betekenis ook werkelijk ervaren. Waarom juist deze vraag?
Inderdaad, de kosten en benefits van een focus op ‘meaningful work’ zijn al tijden duidelijk. Ik ben opzoek gegaan naar welke factoren invloed hebben op hoe waardevol mensen hun werk achten. Hierbij maak ik onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke factoren.
Je gebruikt de term ‘meaningfulness’. Waarom juist deze term en wat betekent het?
In mijn onderzoek stel ik dat ‘meaningfulness’ verschilt van ‘job satisfaction’. Job satisfaction wordt al jarenlang in onderzoek gebruikt als maatstaf, maar het blijkt voornamelijk een indicator voor extrinsieke factoren te zijn (inkomen, pensioen, werkuren, etc.). Meaningfulness is een maatstaf voor de werknemers perceptie van het actief bijdragen in werkprocessen. In mijn onderzoek stel ik die perceptie niet alleen gebaseerd is op hoeveel die persoon verdient en hoe die persoon zich daar vervolgens over voelt (dat is namelijk wat job satisfaction voornamelijk meet), maar deze perceptie omvat ook hoe nuttig en actief betrokken iemand is tijdens het uitvoeren van werk. Dat alles kan worden gemeten met meaningfulness als maatstaf.
Maar is dit niet eerder onderzocht dan?
Ondanks dat de term ‘meaningfulness’ al eerder naar voren komt in eerdere literaire wetenschappelijke onderzoeken, heb ik empirisch onderzocht welke factoren de ‘meaningfulness’ van werk bepalen en in welke maten ze dat doen. Ik heb meaningfulness opgebouwd uit drie verschillende componenten. Namelijk, ‘het gevoel hebben dat je je werk goed doet’, ‘het gevoel hebben dat het werk dat je doet nuttig is’ en ‘niet onzeker zijn over het belang van het werk dat je doet’.
Wat heeft HR aan jouw inzichten?
Mijn inzichten en aanbevelingen lijken op het eerste gezicht niets nieuws. Maar ik heb een onderscheid kunnen maken tussen alle verschillende variabelen een top vijf gemaakt van factoren die het meest bijdragen.
Dat klinkt goed! Focus op die dingen die werkelijk bijdragen. Wat zijn je aanbevelingen?
Als het met de werknemers goed gaat, gaat het goed met het bedrijf. Job insecurity, colleague cooperation, recognition, learning new thing en job variety hebben het grootste effect op de ervaren meaningfulness. Dat moet dus de focus hebben. Op basis van het onderzoek zijn de volgende aanbevelingen te doen:
I. Creëer een omgeving waarin mensen niet bang zijn ontslagen te worden. Ga dit meten. En onderneem actie om hier aan te werken. Ga het gesprek aan. Geef complimenten, zodat mensen zich relevant voelen. Dit is ook een bruggetje naar het tweede punt.
II. Beloon mensen voor hun bijdrage door ze meer vrijheid te geven, taken te geven die bij hen passen, ze op het podium te zetten, of in het zonnetje.
III. Mensen moeten de vrijheid en ondersteuning ervaren waarin ze zich kunnen (blijven) ontwikkelen. Onderzoek dit. Stimuleer, of verplicht zelfs, dat mensen zich ontwikkelen en hun kennis bijspijkeren. Mensen hebben zelf onvoldoende inzicht op de relevantie hiervan.
IV. Ga repeterend werk tegen. Geef mensen af en toe een ander project of een andere taak.
Ik merk angst bij werkgevers om hun medewerkers te laten ontdekken wat ze willen. Terwijl medewerkers die uit hun comfort zone getrokken worden, uitgedaagd worden, juist in flow komen en productiever zijn, meer werkplezier ervaren, et cetera.
Precies! Want dit heeft een positief effect op de ervaren meaningfulness van het werk dat de medewerkers uitvoeren.
Sorry, ik onderbrak je. Wat is het vijfde punt?
V. Stimuleer samenwerking. Dit is het belangrijkste punt. Stel gezamenlijke KPI’s op waar mensen zich mee kunnen identificeren.
Dit zie ik veel misgaan in organisaties. KPI’s gericht op individuele prestaties en op de korte termijn. Ik focus me in mijn programma’s juist altijd op een koppeling van de individuele drijfveren met de collectieve richting. Er wordt veel gerept over teams, zelfsturend of zelforganiserend. Of high performance. Gezamenlijke KPI’s kunnen hierbij helpen. Heb je nog meer inzichten om teams goed te laten samenwerken?
Maak teams divers. Haal er iemand bij die de vervelende vragen stelt. Iemand die het team scherp houdt. Daarbij is volledige diversiteit in overtuigingen en perspectieven niet wenselijk. Dan wordt het geen hecht team en zal er te veel energie verloren gaan in ruzies en discussies. Maar die ene kritische collega die de rest scherp houdt gaat tunnelvisie tegen en kan de oogkleppen af en toe af laten zetten.
Het opvolgen van je advies betekent nogal wat.
Iedereen weet al tijden hoe belangrijk dit is. Met mijn bevindingen kan er nu gericht geïnvesteerd worden in de juiste dingen om al die benefits ook werkelijk te realiseren.
